Umut Bir Yöntem Olamaz

 (Gordon Sullivan Michael V. Harper)

KİTABIN ADI : Umut Bir Yöntem Olamaz
KİTABIN YAZARI : Gordon Sullıvan Michael V.HARPER
YAYINEVİ VE ADRESİ : –
BASIM TARİHİ : Haziran 1997

KİTABIN YAYIM MAKSADI

ABD Kara Kuvvetleri Komutanlığının 1989 – 1995 yıllarındaki Dönüşümü ve bu dönüşümün liderlere ışık tutan yönlerini arz etmektedir.

KİTABIN ÖZETİ

Çalışmanın başından sonnuna dek ABD Kara Kuvvetleri’nden övgü ile bahseden yazar,eserin ilk bölümünde Kara Kuvvetleri’ni gerçekleri ile birlikte örnek göstermiştir.Hem yönetim sistemini , hem deiderlik kültürünü yeniden yapılandırmada en iyiye ulaşmış olan Kar Kuvvetlerinin,yöneticilikle ilgili yeni olgular konusunda iş dünyasına önderlik debileceği bir gerçektir.Çünki dönüşüm Kar Kuvvetleri’nin oldu ğu kadar sivil şirketlerin de problemidir.

“Acaba Kara Kuvvetlerinin uyguladığı yönetim metodları iş dünyası içinde geçerli olabilir mi?” Yazarın bu soruya cevabı olumlu,çünkü Kara Kuvvetleri’nde ve iş dünyasında koşullar ve sorunlar örtüşmektedir.Şöyle ki:

-Rekabet ortamı hızla değişmektedir,

-Gelişen teknoloji,yeni olanaklar aynı zamanda zorluklar yaratmaktadır,Yüz Temel Eser Özetleri, Kitap Özetleri, Roman Özetleri, Yüz Temel Eser, Özet

-Elemanların teknik becerileri ve ekip çalışması yetenekleri sürekli geliştirilmelidir,

-Talepler bize beklenmedik görevler yüklemektedir,

-Mali baskılar ,büyük çaplı maliyet kısıntılarını ve küçülmeyi zorunlu kılmaktadır.

Bu benzerliklerin yanısıra Kara Kuvvetleri ile,öteki örgütler arasında farklar da vardır.Ancak ,önemli olan benzerliklerin daha fazla olmasıdır.En önemli benzerlik te “Lider” gerçeğidir. Bu nedenle General Eisenhower gibi bir lideri etkin kılan özelliklerin büyük bir kısmı, General Electric’den Welch ve diğer yöneticilerce de kullanulmaktadır. Hepsinin asıl görevi geleceği yaratmaktır.

Kendi geleceğimizi yaratmak, yarının belirsizliğinde başarılı olacak örgütler kurmakla mümkündür.Bu örgüt kurma süreci değerlere dayanan, vizyon tarafından biçimlendirilen, bir strateji tarafından yönlendirilen, iyi düşünülmüş, eyleme odaklanan ve yapılandırılmış eğitim aracılığıyla olgunlaşmış bir süreçtir.

Yazar çalışmasının ikinci bölümünde ABD Kar Kuvvetleri’nin 1989 yılında başlayan,dönüşüm ihtiyacına değinmiştir. ”Berlin Duvarının yıkılmasıyla,Soğuk savaş dönemine özgü genel giderlerin azaltılması zorunluluğu doğdu.Kara Kuvvetleri küçülmek zorundaydı.Ne var ki,savaşa hazır olmayı muhafaza ederken,üçte birden daha fazla bir oranda ,600 bin kişilik bir azalma söz konusuydu.

Bir kurum olarak Kara Kuvvetleri,misyonunun değişmekte olduğunu kavramaya başlamıştı. Sovyetler Birliği ve Varşova Paktı ile karşı karşıya bulunan asker kuşağının hiçte alışkın olmadığı şeylerin yerine getirilmesi isteniyordu. Somali ve Ruanda’da insani yardım, Makedonya ve Sina’da barışı koruma,Kore ve Kuveyt’te caydırıcılık, metropollerde toplumsal huzuru sağlama, Türkiye, Küba gibi ülkelerde sığınmacı operasyonları, çevre felaketleri ile mücadele ve daha birçok başka ulusal ve çok – uluslu operasyon bu görevler arasındaydı.

Berlin Duvarının yıkıldığı gün olan 9 Kasım 1989’dan beri Kara Kuvvetleri değerlerini ve savaşa hazır olma durumunu korumuştur, Ancak yeni ve çok daha geniş bir misyon tarafından yönlendirilmektedir. Modernizasyona ilişkin olarak yeni bir doktrine ve yaklaşıma sahiptir,liderlerini eğitmek ve yetiştirmek için yeni konseptler uygulanmaktadır.

Eser,Liderlerin başarının zirvesinde iken aniden düşebileceklerini belirtmiş ve sebeplerini Liderlik Tuzakları ile açıklamıştır; yazar’a göre Liderlik Tuzakları şunlardır:

1. İşleri aşırı iyi yapma : Herşeyi iyi yapan bir örgüte değişim gerekliliğini kabul ettirmek zordur. Büyüklük ve başarı,kendinden hoşnutluğa,miyopluğa ve sonunda da düşüşe yol açar. İyi liderler ,çevrelerindeki değişimin sürekli bir süreç olduğunu kavramak durumundadır.

2. Yanlış işte Olma : Yanlış işte olma tuzağı,değişimin yol açtığı etkileri kavrayamamanın sonucudur. Bu tuzağa düşen lider genellikle bir değişim cereyan ettiğini fark eder,ama bunun önemini yanlış değerlendirir.

3. Dünü Mükemmel Yapma : Dışardaki değişime ayak uyduramamanın bir başka biçimi de Dünü Mükemmel Yapmadır.Dünü mükemmel Yapan lider,çoğu kez değişim yapmaya ,hatta büyük “ilerleme“ göstermeye çok isteklidir,ancak sürekli eski koşullara göre düşünür.Böyle bir lider büyük bir “sabitleyicidir” ve çoğu kez performansı kesin standartlara göre ölçmek için denetim ve kontrol sistemini oluşturmuştur.

Bu üç tuzağın ortak bir yanı vardır. İster savaş alanında ister yönetim kurulu odasında olsun,lider geleceği doğru tespit edememiştir, çünkü kısa vade ,onun için daha önemlidir.

Artık yöneticilikle liderlik arasındaki fark herkes tarafından bilinmektedir. Liderlik üç boyuta sahiptir. Yönetmek,geleceği yaratmak ve ekip kurmak. Tüm bunlar için lider, düşüncenin gücünü kullanabilmelidir. Çünkü bugün, çok yönlülük ve esnekliğin uzmanlıktan çok daha değerli olduğu bir dünyada yaşamaktayız.

Etkin bir lider; liderlik Eylem Çevrimi’ni her ortamda kullanır. Bu çevrim en basit şekliyle şöyle açıklanabilir:

Liderlik Eylem Çevrimi : Bir Tnk. K.ı önce çevresini gözlemler,bir tehdit unsuru saptadığında buna yönelir ,karar verir ve eyleme geçer. Üst düzey yöneticisi de Tnk.K.na benzer şekilde “Liderlik Eylem Çevrimi” dediğimiz beş adımlı bir yol izler.

– Gözle : Liderlik eylem çevrimi,gözlemekle başlar.Bu aşamada lider,”Ne oluyor ?” “Ne olmuyor?” sorularına cevap arar.

– Düşün : Fikir üretme sürecidir.Bu aşamada lider hedef belirler.

– Karar Ver : Lider,hedefin nasıl ele geçirileceğine karar verir.

– Harekete Geç : Örgüt liderin kararlarını yerine getirmeye başlar.

– Öğrenme : Bu süreçte lider ve örgüt, daha etkin olabilmek için davranışlarında değişiklikler yapar.Kararlarını yeniden düzenler ve hedefleri yeniden belirler.

Bir liderin cesaretle cevaplaması gereken sorular şunlardır:

– Zamamınınızı örgütünüzün gelenekçi bölümleriyle mi,yoksa yenilikçi bölümleriyle mi geçiriyorsunuz.?

Deney yapma ve öğrenmeyi teşvik ediyor musunuz?

Risk alanları mı,yoksa işi alışıldık şekilde yapanları mı yükseltiyorsunuz?

Yatırım bütçeniz geçmişe mi,yoksa geleceğe mi yönelik?

Kısacası ,”yeninin “mi,yoksa “eskinin”mi bir parçasısınız?

Bir lider, bu sorulara verdiği cevaplara göre kendini değerlendirebilir.

Çalışması süresince sık sık Vietnam Savaşı’nı sorgulayan yazar, bu savaştan sonra büyük ölçüde bozulan K.K.lerini yeniden oluştururken öğrendikleri en önemli dersin, değerlerin önemini kavramak olduğunu ifade etmektedir. Değer;bütün askerlerin, kendilerinden daha büyük bir şeye kendilerini adamalarıdır.Paylaşılan değerler bugün K:K.nin temelini oluşturmaktadır.

Çıkılan değişim yolculuğunda ,özü yani değerleri geride bırakmak,yapılabilecek en büyük hatadır. Bir liderin başarması gereken şey,gerçekleştirmeye çalıştığı şey ile ilgili,ahlaki bir bağıntı yaratmaktır. Etkin bir lider bir örgütü oluşturan insanların içinde derinlemesine kök salmış temel değerlerin,o örgütün özünü oluşturduğunu ve muazzam bir güç kaynağı olduğunu bilir.

Eserin ilerleyen bölümlerde,askerin eğitim seviyesi hakkında yapılan değerlendirme özetle şöyledir:

Bir askerin eğitilebilir olması için en az,başarılı bir lise mezunu olması gerekir. Vietnam Savaşından sonra bu esas hedef olarak belirlenmiş ve 1980’lerde amaca ulaşılmıştır. Körfez Savaşı bu prensibin gerekliliğini ispatlamıştır. Keza orduyu 1/3 oranında azaltırken kaliteli askerler bırakılıp,diğerlerinin terhis edilmesi ile ordu sayısal olarak küçülmüş,nicesel olarak büyümüştür.

Geleceği yaratabilmek söylemi üzerinde her fırsatta durulmuş ve bu düşünceden hareketle VİZYON gündeme getirilmiştir.

Geleceği görmek ,liderin sorumluluğudur. Geleceği yaratabilmek için ilk önce,onu “görmelisiniz. ”Lider kendisini zihinsel olarak geleceğe yerleştirir,aklın gözüyle dönüp geriye bakar. Bu,uzun mesafe koşucularının kullandığı bir tekniktir. Kendilerini “finiş”çizgisine koyar ve “geriye bakıp”kendilerini bu çizgiye doğru çekerler. Kendini finiş çizgisinde,gelecekte görme ,kazanmak için gerekli olan yoğun konsantrasyonu sağlar ve yarışın sürekli heyecan ve acısını azaltır

Vizyon,bir gelecek anlayışıdır. Bugünün yeteneğinin ötesine geçen,bugün ile yarın arasında düşünsel bir köprüdür. Karanlıkta fener olabilmek için vizyon,geleceği insanların kolayca anlayabileceği şekilde tasvir etmelidir. Vizyon örgütün dönüştürülmesindeki birinci adımdır.

Paylaşılan vizyon :

– Topu varoluş duygusu yaratır.

– Kalıcı amaç duygusu yaratır.

– Bir başarı ölçütü içerir.

– Günlük konuları aşmayı sağlar.

– Lidere ve izleyicilerine eylem yetkisi verir.

Geleceğin tasavvur edilmesi ilk önce liderin beyninde gerçekleşmeli,sonra da örgüt çapında konuşulmalı ve uygulanmalıdır. Düşünmek ve yapmak işlev süreci,bir bütündür. Bunu bir ordunun hedefine doğru ilerlemesine benzetebiliriz. Geleceği yaratmak için mücadele ederken,aynı zamanda yakın dönemdeki beklentileri de gerçekleştirmek zorundasınız.

BUGÜN YARIN

Liderler,gelecekten geriye bakmayı öğrenmek zorundadırlar. 1970 ve 1980’lerdeki K.K.leri liderleri,Basra Körfezi’nde başarılı orduyu bu prosesi uygulayarak yaratmışlardır.

1998 Sonlarıda, düşünülmesi olanaksız olanı düşünmek üzere bir Planlama Grubu kuruldu. Devam eden silah indirimi görüşmeleri ve demokratikleşme sürecini de dikkate alan bu grup, kendisine şu soruyu sordu. Sonsuza dek Berlin’de kalacak mıyız? Cevap hayırdı. İşte bu cevap, Avrupa’daki birliklerin ABD içine çekilmesi, müteakiben ne yapılması gerektiği sorunlarında ön almayı sağlamıştır. Bu düşünce tarzı bir askeri güç planlama sürecinin başlatılmasını sağlamıştır. Bu düşünce tarzını “bir sonrakinden sonraki” olarak da tanımlayabiliriz.

Örgütünüz bunalıma girdiğinde yaslanabileceğiniz bir vizyonu olmalıdır. Geleceği görememenin nedeni olarak pek çok şey gösterilse de, bu her zaman vizyon yoluğu ile başlar.

Değerler ve vizyon ne kadar önemliyse de, olumlu değişimin gerçekleşebilmesi için bunların bir stratejiyle bütünleşmesi gerekir.

Stratejinin esas özelliği, amaçlarla araçları birbirine bağlamasıdır. Stratejiyi bir köprü olarak düşünün. Değerler, köprü ayaklarının üzerinde yükseldiği dayanaklardır. Köprünün bu yakası bugünün gerçeğidir. Karşı yakasıda vizyondur. Stratejiniz ise bizzat köprünün kendisidir. Vizyonsuz strateji de anlamsızdır. Birlikte olduklarında ise, başarılı eylemin temelini oluşturacak bir yapı yaratırlar.

Yazar müteakip bölümde “ekipte kurma”nın önemi üzerinde, durmuş ve “liderin en zor ve en zaman alıcı görevlerinden birisi de, ekip kurmak ve ekibi ayakta tutmaktır” fikrine yer vermiştir.

Etkin lider, bağlaşıklar oluşturur ve ekipler kurar, liderliği örgüt çapında dağıtarak, duvarları, tabanları ve tavanları yok eder. Ekip oluşturmak, insanları güçlü bir sorumluluk duygusuyla donatır. Elemanların “Ben yaptım” yerine “Ekip kazandı / kaybetti” demelerini istenmelidir.

Etkinliğin sağlanması için her ekip üyesi, kendisinden ve ekipten ne beklendiğini bilmek durumundadır. Onlara bu bilgiyi vermek çoğu zaman biz liderler tam olarak ne beklediğimizi bilmediğimiz için zordur.

Neyin beklendiğini bildikleri zaman astlar büyük bir güvenle harekete geçer. Bu şekilde yetkilendirildikten sonra astlar, inisiyatif ister ve sorumluluk üstlenir.

Lider sürprizlere hazır olmalıdır; Hiç kemse Berlin Duvarının yıkılacağını, Varoşa Paktı’nın ve Sovyetler Birliği’nin çökeceğini tasavvur etmemişti. Hayat beklenmedik dolu bir yolculuktur. Görevimiz, planlamaya ve güce daha büyük bir esneklik ve çok yönlülük getirerek, zaman geldiğinde tepki oluşturabilmek ve olayın üstesinden gelmektir.

Dolayısıyla lider kendisini, yönettiği insanları ve örgütünü, sürprizlere karşılaşmaya, bunlarla baş etmeye hazırlamalıdır.

Kitap aynı bölümde “Olasılık ve Senaryolar” ve “Tetik Noktaları” konusuna değinmiştir. Bu bölüm, KKT 101-5 Karargahta Teşkilat ve Çalışma Usulleri Talimnamesi’nde yer bulan Komutan Durum Muhakemesi’nin sivil kurumlara indirgendiği imajını doğurmaktadır.

Yarın ile bugün arasında kurulacak dengenin başarıyı getireceğini savunan yazar, “Eğer bugüne fazla vurgu yaparsanız, yarınınızı bugünün yüzeysel bir tekrarı olmaya mahkum edersiniz, eğer yarına aşırı vurgu yaparsanız, yarının üzerine bina edileceği temelin altını oymuş olursunuz.” Demektedir.

Sonuç itibarıyla lider, kaynakların ( zaman, enerji, eleman) bir kısmının geleceğe yöneltilmesi ve bugün ile yarın arasında bir denge kurması gerektiğini bilir.

Kitap müteakip bölümde 1973 yılında kurulan Eğitim ve Doktrin K.lığından bahsetmektedir. Amaç okul sistemini, eğitim merkezlerini ve geliştirme faaliyetlerini biraraya getirmek ve böylece eğitim ve modernizasyon sorumluluğu tek bir örgütte toplamaktır.

Bu bölümde, sadece atış ve sporun değil, her türlü görev için şartlar dikkate alınarak standar belirlemek gerektiği belirtilmiş ve Eylem Sonrası Değerlendirmesi ismi altında, Faaliyet Sonu İncelemesinin (FSİ) önemi vurgulanmıştır. Kitapta konu ile ilgili esaslar ayrıntılı şekilde verilmiştir.

Örgütsel Öğrenme’yi sağlamak için bir paylaşma mekanizması gerekir. Bu maksatla II nci D.S.sırasında Marshall “Öğrenilen dersler” uygulamasını başlatmış, uygulama Kore ve Vietnam’da devam etmiş 1985’te K.K.leri çapında Öğrenilen Dersler Merkezi kurulmuştur. Kitapta konu ile ilgili esaslar verilmiştir.

“İnsana Yatırım Yapmak” adlı bölümde, lider yetiştiren ve “Komutanlık Öncesi Kurs” olarak tercüme edilen, muhtemelen TSK bünyesinde yer alan Harp Akademileri dengi bir okul tanıtılmış, bu okulun eğitim sistemi açıklanmıştır. Buradaki ana fikir ise şu şekilde özetlenebilir.

“Görevimiz bizden sonra örgüte önderlik edecek insanları yetiştirmektir ve buna örgütlerimizin gelecekte yansıtmasını istediğimiz değerleri vermekle başlarız. Lider yetiştirmek, örgütün bugününü ve yarınını kazanma yeteneğini güçlendirmek demektir. Lider yetiştirmek geleceğe temel atmak demektir.”

SONUÇ

A. KİTABIN ANA FİKRİ :

Her örgütü, öngörülmesi olanaksız bir gelecekte başarılı olmak üzere, yaratıcı ve uyumlu davranışları kendi kültüründe benimseyecek şekilde, dönüştürmek mümkündür.

B. KİTABIN GETİRDİĞİ YENİLİKLER :

Kitap, liderlik ve vizyon konularını ayrıntılı bir şekilde incelemiş olup, askeri yönetim usulleri ile sivil yönetim usullerinin farklı olmadığı temasını vurgulamıştır. Bu yaparken, KKT 100-15 Ordu ve Kolordu Harekatı (Büyük Birlikler) Talimnamesinde açıklanan Orkestrasyon, Ağırlık Merkezi, Liderlik konularının, KKT 101-5 Karargahta Teşkilat ve Çalışma Usulleri Talimnamesinde yer bulan Komutan Durum Muhakemesi esaslarının sık sık kullanıldığı değerlendirilmektedir.

Ayrıca, Türk Kara Kuvvetleri’nce de esas alınan ve Kara Kuvvetleri Genel Plan ve Prensipler Başkanlığı Bültenlerinde gördüğümüz renkli sayfa uygulaması, Eğitim ve Doktrin Komutanlığı, Öğrenilen Dersler Merkezi gibi uygulamalar kitapta yer almaktadır.

Kitap ayrıca, Lider ve özellikleri konusunda yeni açılımlar sunmakta ve 40 adete yakın liderlik özelliği beyan etmektedir.

C. KİTAP HAKKINDA GENEL DEĞERLENDİRME VE TEKLİFLER :

Liderlik ve vizyon konuları sürekli gündemde olmasına rağmen eserin, her ikisini bilimsel bir tarzda meczederek sunması, bugün ile geleceği ilintilendirmedeki ve Liderlik konusundaki iddialı yaklaşımı, kitabı çekici hale getirmektedir.

|» Roman Özetleri Sayfasına Dön! « |

 Not: İçerik, internetten alıntılanarak derlenmiştir…